موسسه اطلاعات مرغداری - گفتگو با شهاب جوانمردی مدیرعامل شرکت فناپ

تجربه کارآفرینی تکنولوژی و شکل‌گیری شرکت‌های بزرگ می‌تواند مسیرها و تجربه‌های هر یک از فعالان تکنولوژی را در کشوری چون ایران پیش روی همگان قرار دهد. شهاب جوانمردی یکی از نمونه فعالان صنعت فناوری اطلاعات است که تا پیش از حضور در شرکت فناپ به عنوان مدیرعامل تجربیات مختلفی را پشت سر گذاشته است. با او در مورد مسیر طی شده، تجربیات قبلی و مدل‌های فعلی حضور در صنعت فناوری اطلاعات گفت‌و‌گو کرده‌ایم که می‌خوانید.

اولین سوال را با فعالیت‌تان در بخش تکنولوژی (فناوری) شروع کنیم. آیا تجربه‌ای در زمینه کارآفرینی تکنولوژی داشته‌اید؟
من سال ۷۶ با چهار نفر از دوستانم یک شرکت در حوزه کامپیوتر تاسیس کردیم. یادم هست کارهایی که آن موقع با این دوستان انجام می‌دادیم، به تعبیر امروز خیلی high-tech بود.

این فعالیت‌ها در بخش سخت‌افزاری بود؟
بیشتر سخت‌افزاری بود، اما بعدها کم‌کم وارد حوزه نرم‌افزاری هم شدیم. چون سه تا از بچه‌ها، فارغ‌التحصیلان رشته برق، مخابرات و الکترونیک بودند و دو نفر دیگر هم در رشته سخت‌افزار تحصیل‌کرده بودند. حتی پروژه OUT sourcing از آمریکا داشتیم. یکی از دوستانمان که در آنجا شرکت داشت، بخشی از پروژه بلوتوث را فرستاد اینجا تا ما روی بحث پاور آمپلی‌فایلر آن کار کنیم.

فعالیت‌تان در این زمینه با موفقیتی هم همراه شد؟
من فکر می‌کنم که در آن مقطع کسی نبود ما را هدایت و راهنمایی کند. گولمان زدند و گفتند شما باید کارهای خیلی مهم را انجام دهید. بحث کسب‌و‌کار هیچ وقت برایمان باز نشد. ما بیرون کارهای دیگر می‌کردیم تا هزینه شرکت را در بیاوریم. این شرایط باعث شد تا سال ۸۰ فقط به خوبی و خوشی شرکت را جمع کنیم. یادم هست که ما سال ۷۷، از طریق همین شرکت حجم زیادی فروش server داشتیم، موقعی که هنوز اصلا بازار server شکل نگرفته بود. ولی قسمت این بود که در این زمینه فعالیت را متوقف کنیم.

از این تجربه کاری و به نوعی شکست چه آموختید؟
یکی از مهم‌ترین چیزهایی که از آن دوره یاد گرفتم، این بود که وقتی می‌خواهی شرکتی راه‌ بیندازی و یک گروه جمع و با آنها شراکت کنی، اینکه فقط این آدم‌ها افراد خوب یا حاذقی باشند یا در رشته خود متخصص باشند کافی نیست. باید چیدمان آن تیم و نسبت آدم‌ها با یکدیگر روشن باشد. برای مثال در همان شرکت اولی که راه‌انداختیم ما ۵ شریک ۲۰ درصدی بودیم و همه‌مان هم با هم رفیق بودیم. خیلی وقت‌ها مجبور می‌شدیم با رودربایستی تصمیم بگیریم یا اینکه اصلا هیچ تصمیمی نمی‌گرفتیم چون ممکن بود یکی از یک تصمیم ناراحت شود. البته در حال حاضر من خوشحالم که آن شرکت تعطیل شد و رفاقتمان باقی ماند.

بعد از عدم موفقیت در شرکت اولتان چه شد که سراغ یک کار جدید رفتید؟
من همزمان کارهایم زیاد بوده است، سال ۸۲ (اواخر ۸۱) یک باشگاه روباتیک داشتم و با تیم‌هایمان رفتیم قهرمان جهان شدیم. در همین زمان توسط آقای دکتر عارف به دفتر همکاری فناوری ریاست‌جمهوری معرفی شدیم. آنجا به ما گفته شد که یکی از مهم‌ترین مسائل در کشور ما بحث تصمیم‌سازی است اما در سه حوزه تشخیص، تصمیم و اقدام دچار ضعف هستیم شما بیایید وارد این فضاها شوید. اما آنجا اعلام کردیم که ما آدم‌های تکنولوژیست هستیم، ما این ادبیات را نمی‌فهمیم اما گفتند باید یادبگیرید. به‌دنبال این درخواست یک مجموعه تاسیس کردیم به نام بنیاد توسعه فردا. تا سال ۸۵ هم من مدیرعامل و عضو هیات رئیسه‌اش بودم.

فعالیت در شرکت فناپ را از چه زمانی شروع کردید؟‌
اول شهریور ۸۵ به فناپ آمدم.

فناپ در آن موقع چه اندازه‌ای داشت؟
فناپ دی‌ماه ۸۴ تاسیس شد و من ۸ ماه پس از تاسیس به این شرکت پیوستم. آن موقع مجموعه‌ای بود که نهایتا ۲۰ نفر در آن کار می‌کردند. اما امروز گروه شرکت‌های فناپ ۱۷۰۰ کارمند دارد. آن موقع مدیرعامل می‌خواست برای ادامه تحصیل به خارج از کشور برود. در شروع کار من به‌عنوان مشاور شروع به کار کردم و بعد یک سال در سمت قائم مقام مدیرعامل مشغول به کار شدم و بعد هم مهر مدیرعاملی برای من آمد.

چقدر از تجربه‌های قبلی خودتان را که از طریق دانشگاه یا بنیاد فردا یا همان شرکتی که تعطیل شد کسب کرده بودید در فنا‌پ استفاده کردید؟
یکی از مهم‌ترین مسائل فناپ این بود که قائل به برنامه تجاری خودش نبود. اگر می‌خواست در این برنامه تجاری مشابه شرکت‌های IT در کنار بانک‌ها حرکت کند، به شرکتی تبدیل می‌شد که کارش محدود به خرید، تعمیر و نگهداری بود یا در نهایت ابتکار شرکتی بود که نرم‌افزار بانکی هم نوشته است.
اگر فناپ را از منظر پاسارگادی نگاهش کنید به نوعی آینه بخشی از آرزوها و اراده‌های آقای دکتر قاسمی بود. آقای دکتر قاسمی از روز اول فناپ (که من نبودم)، همیشه می‌گفتند فناپ باید شرکت شماره یک در حوزه IT کشور باشد و جهانی فکر کند. ایشان معتقد بودند این شرکت نباید اصلاً محدود و منحصر به کسب‌وکار‌هایی که بانک در اختیار شرکت می‌گذارد، باشد.
یک بحث دیگر در شرکت فناپ، برمی‌گردد به آن جمع متخصصان یا آدم‌هایی که در این شرکت جمع شدند.

الان رابطه بانک پاسارگاد و فناپ چطور تعریف می‌شود؟
بانک، سهامدار عمده ما است.

پس ماموریت اصلی این بوده که شرکتی شروع به فعالیت کند که هم در بحث تکنولوژی در کنار بانک بایستند و هم براساس آنچه در ذهن مدیران ارشد است در بازار آی‌تی رشد و فعالیت کند؟
دقیقاً. نگاه این بوده که یکی از ۵ هلدینگ پاسارگاد باشد.

پس این فرصت ویژه‌ای را در اختیار فناپ گذاشت؛ چنین فرصتی حداقل برای خیلی از شرکت‌های دیگر فراهم نمی‌شود که یک سرمایه‌گذار بزرگ از ابتدا در کنارشان باشد.

من می‌گویم سرمایه‌گذار فهمیده، نمی‌گویم سرمایه‌گذار بزرگ. ما شرکت‌های زیادی در ایران داریم که سرمایه‌گذاری بزرگ در کنارشان هستند. اتفاقا همین شرکت‌ها با سرمایه‌گذاران بزرگشان جزو شرکت‌هایی هستند که نقطه اثرگذاری‌شان به نسبت قیاس آنها جزو کمترین‌ها است؛ بنابراین سرمایه‌گذار فناپ سرمایه‌گذار فهمیده‌ای بود سرمایه‌گذاری که برنامه دارد.
اصولا سرمایه‌گذارهای غیرتخصصی در کشور ما فقط حساب دو دو تا چهار تا می‌کنند، نه روی تولید محصول تکنولوژی انرژی می‌گذارند نه وقتی برای توسعه بازارش می‌گذارند. به جز حمایت سرمایه‌گذار آدم‌های با انگیزه و متخصص در این شرکت جمع شدند. این گروه به توسعه‌ای که باید ایجاد کنند، باور دارند.

چطور سرمایه‌گذاران اصلی بانک را متقاعد کردید این مسیری که فناپ می‌رود به رشد منتهی خواهد شد؟
ترکیبی از یکسری کار علمی، احساسی، گروهی در این کار دخیل بوده است. یعنی سعی کردیم در حد بضاعتمان نشان دهیم که این موضوع آینده دارد. در این زمینه شاید بحث‌های بنیاد توسعه فردا هم کمک کرد تا مسیر توسعه شرکت را نشان دهم. همچنین سرمایه‌گذاران را از روند کار مطلع می‌کردیم و به این شکل عمل نکردیم که به ما فقط پول بدهند تا ما کار خودمان را انجام دهیم.شاید مهم ترین کمک بانک پاسارگاد به ما فقط پول دادن نبود. این بانک به ما در نحوه مدیریت کسب‌و‌کار نیز کمک کرد. چرا که ما هیچ‌کدام مدیر کسب‌و‌کار نبودیم و نمی‌دانستیم اصولا یک شرکت ده یا صد نفره را چگونه مدیریت کنیم، ولی مدیران حوصله کردند و با ما گام به گام پیش آمدند و تحمل کردند.

با این دیدگاه که سرمایه‌گذاران سنتی باید روش سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات را بشناسند و به این حوزه وارد شوند، موافقید؟
ما سرمایه‌گذاران سنتی داریم که اتفاقاً خیلی خوش‌فکر هستند و می‌فهمند. منظور من از فهم، دانش نیست. برای من فهم و نگرش مهم است. آدم‌هایی را دیده‌ام در این حوزه که اتفاقاً جوان و مدرن هستند اما برای سرمایه گذاری در حوزه IT بسیار حساب و کتاب می‌کنند و اعتمادی به گروه ندارند.
در مجموعه‌مان به نظرم یک اعتماد خیلی خیلی جدی و صمیمی وجود داشته و دارد. وقتی کار را سپردند دیگر فقط نظارت کردند، هر روز نیامدند بگویند ما بهتر می‌فهمیم.

فناپ با چه سرمایه‌ای شروع به کار کرد؟‌
فناپ روزی که شروع کرد ۱۵۰ میلیون تومان سرمایه داشت. شما می‌دانید ۱۵۰ میلیون تومان در سال ۸۴ خیلی هم عدد بزرگی نبود. تا سال گذشته که انباشت سرمایه‌مان به ۳۸ میلیارد تومان رسیده بود، یک ریال سرمایه جدید هم نداشتیم. تسهیلات داشتیم و داریم؛ یعنی وام می‌گیریم ۲۸ درصد مانند سایرین. این‌طوری هم نیست که بانک بیاید به ما بگوید این پول، بگیرید و هر کاری دوست داشتید انجام بدهید. ولی یک چیزی داشتیم و داریم؛ آن هم این است که در انجام کارهای پاسارگاد به قیمت رقابتی، اولویت داریم.

به نظر می‌رسد کاری که فناپ انجام می‌دهد خیلی گسترده است، نگاه که می‌کنیم طیف بسیار متنوعی از محصولات خاص نرم‌افزاری این شرکت در صنایع مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد از طرف دیگر حتی وارد حوزه‌های نه چندان مرتبط با محصولات قبلی‌ هم شده است. این اساساً یک استراتژی است که روی محصول خاصی متمرکز نباشید؟
من دو باور داشته‌ام و دارم، آن هم این است که اول ما یک ماموریت جدی داریم برای توسعه کارآفرینی و ثروت‌آفرینی در کشور از طریق حوزه فناوری. اعتقادم این است که اگر عمری را داریم صرف می‌کنیم و این بچه‌ها هم دارند انرژی می‌گذارند، باید کاری کنیم که با کارهای دیگر فرق داشته باشد. حالا که ابر و باد و مه و خورشید و فلک و بانک پاساگارد با این مدیران با انگیزه دور ما جمع شده‌اند، حیف است که کفران نعمت کنیم و بخواهیم روی یک کار کوچک کار کنیم. دوم اینکه به شخصه حوصله انجام کارهای تکراری را ندارم.
یعنی اینکه اگر یک کاری را بقیه می‌توانند انجام دهند، دارند انجام می‌دهند، چه اصراری است که ما هم برویم و انجام دهیم. ما در کشور احتیاج به شرکت‌های بسیار بزرگ داریم. این شرکت‌ها باید رهبر بازار باشند و صادرات خدمات فنی-مهندسی انجام دهند و به کسب‌و‌کارها جهت بدهند.

تا به حال چند شرکت به‌عنوان استارتاپ به شما متصل شده‌اند؟‌
فکر کنم ۱۴ شرکت زیرمجموعه داریم. بسیاری از شرکت‌های استارتاپی از فناپ آغاز کرده‌اند. مثلاً بچه‌هایی در اینجا مشغول به فعالیت بودند و بعد جدا شده و یک استارتاپ موفق زده‌اند. من فکر می‌کنم این شرایط عین کاری است که دوست داشتیم انجام بدهیم. ما یکسری کارهایمان توسعه درون‌زا است، کسب‌وکارها را در داخل خودمان به خارج هدایت می‌کنیم. یک‌سری‌ فرصت‌هایی را هم در بیرون می‌بینیم و برای آینده تصمیم به سرمایه‌گذاری در آن می‌کنیم.

فضای استارتاپی را که دو سه سالی است پررنگ شده، چطور می‌بینید؟ چه فرصتی برای شرکت‌های بزرگی مثل فناپ است که بتوانند به این اکوسیستم استارتاپی کمک کنند؟
اگر صادقانه بخواهم بگویم، من اعتقاد دارم که فضای فعلی، حالا شاید البته یک ماه دیگر این‌طوری نباشد، اما فضای فعلی استارتاپی ایران خیلی گمراه‌کننده است؛ یعنی مانند یک میدان جنگی است که همهمه در آن زیاد و فضا غبارآلود است. همه می‌شنوند که در آنجا دارد یک اتفاقاتی می‌افتد؛ ولی هیچ کس در اصل ماجرا نیست. یا آن‌هایی هم که در اصل ماجرا هستند، به‌قدری غافل می‌شوند که دیگر از بیرون نگاه نمی‌کنند. خود ما هم ممکن است دقیقاً دچار همین سوءتفاهم باشیم. ولی آن‌قدر این فضا ارزشمند است و آن‌قدر آینده خوبی خواهد داشت که نه باید ساکت و خاموشش کرد، و از طرفی نباید آن را تقبیح و به آن انتقاد کرد. باید هر کسی هر کمکی می‌تواند انجام بدهد. اگر کسی به عقلش می‌رسد که بیاید گوشه‌ای برای خودش یک مرکز رشد خصوصی بزند، انجام بدهد. اگر یکی به ذهنش می‌رسد که برود کمک کند که دولت قانون‌هایی را که هست اجرا کند، دستش درد نکند انجام دهد؛ ولی در این زمینه چیزی به اسم اکوسیستم استارتاپی نداریم.

این اکوسیستم را چه کسی باید شکل دهد؟
کسی نباید شکل بدهد و خوب نیست کسی آن را دستکاری کند. اگر کسی دخالت بیخودی در این سیستم نکند کم کم همه چیز سر جای خودش می‌نشیند، بعد معلوم می‌شود که چه جاهایی خلأ وجود دارد. همان‌طور که نمی‌توانید سیلیکون‌ولی ِدستوری درست کنید، نمی‌توانید اکوسیستم در این بخش را هم به دلخواه و براساس اهداف خود شکل دهید. به نظرم می‌رسد که اگر ما موضوع جریان استارتاپی را در صنعت و اقتصاد بخواهیم به عنوان یک موضوع نوظهور مطرح کنیم، همه شکست خواهندخورد. موضوع کارآفرینی را اگر بگوییم یک چیز جدید است حتما شکست خواهد خورد؛ چون هم دروغ است و هم بی‌اصل و نسب. ما سعی می‌کنیم برای هر جریان جدیدی یک اصالتی درست کنیم و برای آن پیشینه بگذاریم که این راه به خطا می‌رود.